Le groupe Mondragón se questionne

Print Friendly

fagor-manifSuite au dépôt de bilan de la coopérative la plus emblématique du groupe, des dissensions fortes apparaissent sur le devenir de Mondragón. Deux tendances se font jour : une, centralisatrice, qui demande une plus forte intégration des coopératives entre elles et une autre, plus libérale, qui admet que le groupe puisse lâcher une coopérative. Ce questionnement pointe les limites actuelles de l’entrepreneuriat coopératif et montre l’urgence d’un débat politique sur les notions de solidarité à une plus grande échelle qu’un groupe de quelques dizaines de milliers de personnes.

Fondée en 1956 sous le nom d’Ulgor, Fagor Electrodomésticos était la plus ancienne coopérative du groupe. C’était aussi la première coopérative industrielle de par ses effectifs. Après des années de soutien financier, le groupe Mondragón a décidé de jeter l’éponge entraînant ainsi la cessation de paiement de la coopérative en octobre 2013 1 (voir notre article précédent). Le symbole est fort. Quel sera l’avenir de cette entreprise et de ses coopérateurs ? Une solution de reprise de l’entreprise par un actionnaire extérieur est désormais recherchée. Il est probable que Mondragón réintégrera les coopérateurs qui ne seront pas repris dans cette solution mais Fagor ne sera plus une coopérative et ne fera plus partie de ce groupe.

Au-delà des quelques 2000 coopérateurs et 3600 salariés des filiales à l’étranger dont l’emploi est menacé, le groupe s’interroge sur son avenir. Cet avenir est d’autant plus terni que la coopérative de distribution Eroski, premier employeur du groupe, est aussi en phase de restructuration avec, à la clé, des plaintes de clients et sociétaires qui s’estiment lésés par des obligations perpétuelles que l’établissement avait émises 2.

Face à cette crise, deux tendances se font jour. Une première articulée autour de Txema Gisasola, président démissionnaire du groupe Mondragón et ancien président de Fagor Electrodomésticos. Récemment mis en minorité au sein du Conseil de direction du groupe pour son soutien à Fagor, il défend l’idée d’une intégration plus forte des entités au sein du groupe. L’autre tendance articulée autour de coopératives qui vont bien économiquement, telles que la Caja Laboral 3 ou Orona 4, défend au contraire une vision décentralisée qui correspond peu ou prou à ce qu’est actuellement le groupe. Aucune alternative ne paraît satisfaisante. La première est centralisatrice et remet en cause une certaine autonomie et donc démocratie des coopératives. La seconde correspond à une vision libérale dans laquelle on admet de facto de laisser tomber une coopérative qui marcherait mal, comme cela a été le cas pour Fagor Electrodomésticos. Existe-t-il une troisième option ?

Ce n’est pas le caractère coopératif de Fagor qui explique ces difficultés mais le double choc qu’a représenté la récession économique dans l’État espagnol et le recul généralisé du secteur électroménager 5. Eroski n’a pas non plus vu venir la crise est s’est endettée pour financer une croissance qui ne sera finalement pas au rendez-vous. Après une croissance ininterrompue depuis 1956 et des effectifs records de 91 000 en 2008, Mondragón semble désormais sur le déclin.

Pourtant, l’exemple de Mondragón reste unique : plus d’une centaine de coopératives de travail ont réussi à se fédérer, à se coordonner pour former un groupe original. À la différence d’un groupe capitalistique organisé en filiales d’une holding de tête, on a ici une organisation totalement inverse : les structures de tête émanent des coopératives elles-même contrôlées par les travailleurs-sociétaires. Une véritable sécurité sociale professionnelle a été mise en place garantissant l’emploi à vie. L’éventail des salaires était très fortement réduit par rapport à ce qui existe dans les groupes multinationaux de taille comparable.

Si l’expérience de Mondragón n’a jamais pu être dupliquée ailleurs, c’est qu’elle a été initiée dans un contexte particulier, celui d’un marché national relativement protégé avant l’entrée de l’État espagnol dans le marché commun européen. Confronté à la concurrence internationale, la taille du groupe s’est révélé insuffisante pour faire face au recul du secteur de l’électroménager dans un contexte de trop forte dépendance au marché espagnol 6. C’est donc à une échelle encore plus grande qu’il faut envisager la solidarité entre unités productives. Mais nous ne sommes plus dans de l’entrepreneuriat mais dans de la construction politique. Seule des régimes obligatoires de partage du revenu envisagés à l’échelle d’un pays ou d’une région permettront de faire face à des chocs externes tout en permettant à des entreprises coopératives de conserver leur démocratie interne.

Quoiqu’il advienne de Mondragón, cette expérience, comme aimait l’appeler son inspirateur, Don José María Arizmendiarrieta, nous a montré que des travailleurs sont capables de diriger leurs entreprises et de les coordonner entre elles. Mais cela est, hélas, trop souvent oublié…

Partager cet article :

Notes:

  1. Cette cessation de paiement a eu pour conséquence le dépôt de bilan de ses filiales étrangères, dont Fagor-Brandt en France.
  2. De nombreuses obligations perpétuelles ont été émises par divers établissements financiers espagnols. Vues comme un placement rentable de type « pêre de famille », elles se vont dévalorisées dans la crise financières, ce qui provoque la fureur des épargnants. Pour se désendetter, Eroski a proposé que ses obligations perpétuelles soit remplacées par des obligations à 12 ans sur la base de 70 % du nominal (cf. Les Echos, 20 janvier 2014).
  3. Banque historique du groupe.
  4. Leader espagnol de la fabrication d’ascenseurs.
  5. A titre d’exemple, en février 2014, le concurrent suédois Electrolux a supprimé 2000 emplois et a cherché à négocier des baisses de salaires de 40 % en Italie.
  6. 30 % des ventes de Fagor Electrodomésticos étaient encore réalisées dans l’État espagnol.
Ce contenu a été publié dans au présent, Débats, Expériences en cours, avec comme mot(s)-clé(s) , , . Vous pouvez le mettre en favoris avec ce permalien.

2 réponses à Le groupe Mondragón se questionne

  1. Abelsohn dit :

    Il me semble que les acquisitions Sauter Brandt et d’autres
    n’ont pas donné lieu à des transformations sous un mode de fonctionnement coopératif
    et que c’est donc cette forme de développement qui a fait perdre de l’unité et de la solidarité à l’ensemble…

    Amitié et salutations solidaires
    Jean-Patrick

  2. Pierre Nicolas dit :

    Superbe analyse, qui pose les questions de fond.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *


*